Профессиональное благополучие и стресс-факторы рабочей среды разработчиков программного обеспечения

Полный текст

Введение В сфере информационных технологий (ИТ) и разработок программного обеспечения Аgile-подход, или гибкие способы управления, стал неотъемлемой частью работы и существенно изменил структуру совместной деятельности ИТ-специалистов (Завьялова и др., 2018; Rietze, Zacher, 2022). Аgile-подход предполагает работу над задачей в формате самоуправляемых команд (команда как субъект управления), итеративное планирование (работа разбивается на короткие циклы-итерации, в ходе которых происходит постоянная адаптация к текущим условиям и запросам заказчика), регулярную обратную связь от заказчиков и изменение плана работы в зависимости от ее результатов и новых данных и акцент на постоянном взаимодействии (Аппело, 2021). Эти элементы совместной деятельности способствуют повышению эффективности, скорости разработки ИТ-продуктов и высокой вовлеченности сотрудников в работу за счет оптимизации характеристик труда и высокой автономии (Oldham, Fried, 2016). Подход был создан как ответ на излишнюю бюрократию традиционных методов управления проектами, таких как Waterfall, где строгая документация, жесткие планы и согласования изменений замедляли процесс разработки. Основной акцент здесь сделан на гибкость, взаимодействие и адаптивность, что противопоставляется иерархии, бюрократии и нацелено на повышение эффективности разработки. Предполагается, что внедрение Agile-подхода повышает производительность, мотивацию и вовлеченность сотрудников и улучшает координацию работы команды над проектами (Завьялова и др., 2018; Koch, Drazic, Schermuly, 2023). Такой подход к организации работы предполагает меньшее количество иерархических структур, высокую скорость реагирования на изменения, а благодаря широкой автономии, различным навыкам членов команды и вовлеченности заказчиков в процесс деятельности положительно влияет на удовлетворенность работой и психологическое благополучие (Rietze, Zacher, 2023; Venkatesh et al., 2020). Несмотря на широко распространенное мнение о «положительном воздействии» Agile-подхода на сотрудников, в научной литературе не представлено систематического анализа и убедительных данных о таких эффектах. Напротив, проведенные в последние годы исследования свидетельствуют о том, что ИТ-специалисты подвергаются особым стрессовым воздействиям, связанным с особенностями Аgile-подхода (Гофман и др., 2023; Козина, Сережкина, 2019; Резниченко, Подтягина, 2024; Rietze, Zacher, 2023). Согласно ежегодному отчету “17th Annual State of Agile”[26] процент компаний, применяющих Agile, растет, но только 44 % респондентов сообщили, что большинство проектов с внедрением этого подхода были успешны, отметив, что эффективность применения Agile зависит от поддержки со стороны руководства, а основными барьерами являются нехватка лидерского участия и сопротивление изменениям. Вместе с тем только 25 % компаний сообщили о повышении качества программного обеспечения благодаря Agile. Широкое применение этого подхода существенно изменило характер рабочих процессов ИТ-специалистов. Короткие циклы разработки, неустойчивость сроков в рамках проектов и частые изменения в требованиях могут выступать значительными стресс-факторами для профессионалов в области программирования. Кроме того, необходимость постоянного взаимодействия с коллегами и заказчиками также может выступать источником напряжения для этой группы профессионалов. С точки зрения эффективности у Agile есть преимущества, которые подтверждаются недавним метаанализом: практики Agile положительно связаны с инновационным поведением и ориентацией на результат, автономией и самоопределением (Koch, Drazic, Schermuly, 2023). Однако применение этого подхода оказалось более эффективно в проектах, не связанных с разработкой программного обеспечения - в производстве, здравоохранении и логистике. Исследования профессионального благополучия демонстрируют противоречивые результаты. Часть исследований выявили положительные эффекты в области благополучия - удовлетворенности работой и карьерным ростом, вовлеченности и мотивации членов Agile-команд (Azanha et al., 2017; Tuomivaara, Lindholm, Känsälä, 2017). В других же обнаружены отрицательные эффекты - разработчики указывают на напряжение, связанное с постоянными изменениями в требованиях, трудностями планирования, дефицитом времени, высоким темпом работы и объемом коммуникаций (Annosi et al., 2016; Venkatesh et al., 2020). Учитывая противоречивость результатов исследований и их прикладную значимость для ИТ-отрасли, нами был предпринят анализ профессионального благополучия и основных стресс-факторов в работе разработчиков программного обеспечения, работающих в Agile-подходе. Особенности профессиональной деятельности в Agile-подходе Agile (от англ. «гибкий») представляет собой совокупность принципов и методов управления проектами, ориентированных на ценности адаптивности, самоуправления и коллективной ответственности. В отличие от традиционных иерархических подходов Agile ставит в центр команду, ее способность к саморегуляции и организационной креативности. Ключевые элементы Agile включают (Аппело, 2021; Завьялова и др., 2018): - самоорганизованные команды: участники самостоятельно принимают решения, распределяют задачи и определяют приоритеты, что увеличивает автономию сотрудников; - итеративное планирование: проекты выполняются короткими циклами (разделения процесса на отдельные функциональные циклы разработки - спринты), что позволяет гибко реагировать на изменения и адаптировать план работы; - инкрементальное выполнение: достижение промежуточных целей с их последующей оценкой позволяет избегать излишней нагрузки, вносить необходимые корректировки в продукт и снижать риск крупных неудач; - ретроспективы: регулярный совместный анализ и обсуждение работы помогает командам выявлять проблемы и разрабатывать стратегии их преодоления, способствуя развитию и укреплению коллективной мотивации. Ключевой характеристикой Agile-подхода является адаптивность к изменениям, что принципиально отличает ее от классического каскадного подхода (Waterfall) и предполагает возможность оперативного пересмотра и корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями. Agile-команды представляют собой малые группы, в основе которых лежат механизмы управления, способствующие достижению поставленных целей - регулярное открытое обсуждение проблем способствует эффективному взаимодействию и совместному принятию решений (Завьялова и др., 2018). Работа в такой команде строится на принципах взаимодополняемости: сотрудники объединяются в соответствии с необходимыми техническими компетенциями и ресурсами, а их взаимодействие основано на координации усилий для достижения общей цели. Таким образом, команда представляет собой группу взаимозависимых специалистов с дополняющими друг друга навыками, которые совместно работают над реализацией задач и несут коллективную ответственность за конечный результат (Аппело, 2021). Такие практики направлены на усиление вовлеченности сотрудников и устранение барьеров, связанных с традиционными методами управления (регламентация, контроль), и формируют рабочую среду, способствующую удовлетворению трех базовых психологических потребностей, описанных также в теории самодетерминации (Oldham, Fried, 2016; Ryan, Deci, 2000; Rietze, Zacher, 2023): - в автономии (уровень полномочий и возможность самостоятельного принятия решений и влияния на рабочий процесс способствует внутренней мотивации и профессиональной самореализации; все члены команды совместно разделяют полномочия по принятию решений); - в принадлежности (командная работа на общую цель и регулярные встречи (ретроспективы) для анализа результатов и обсуждения текущих проблем укрепляют чувство социальной связи и поддержки); - в компетентности (регулярная обратная связь, контроль за достижением целей и возможность получения быстрых результатов (и их коррекции) позволяют сотрудникам чувствовать, что их усилия ценны и значимы). Логично предположить, что такая рабочая среда будет позитивно сказываться на профессиональном благополучии сотрудников. Однако предварительный метаанализ (Koch, Drazic, Schermuly, 2023) не подтверждает это предположение, по крайней мере, для ИТ-сферы. Авторами было показано, что эффекты влияния Agile-практик различаются: для показателей, связанных с производительностью и инновационным поведением, величина эффекта была от средней до значительной, в то время как для показателей удовлетворенности работой и приверженности организации эффект был в целом слабым. Что же касается оценок субъективных значимых характеристик труда (своей рабочей роли, осмысленности работы, самоопределения, компетентности и влияния), то результаты метаанализа свидетельствуют о среднем эффекте. Авторы отмечают, что при изучении организационных эффектов Agile-подхода необходимо учитывать факторы контекста - профессиональную специфику задач, размер команд, организационную культуру и др. Так, например, нам видится определенное противоречие между спецификой технических задач в сфере ИТ и таким аспектом Agile-практик, как интенсивность и динамичность взаимодействия (с членами команды, заказчиками, участие в ретроспективах), совмещение функциональных и командных ролей, технических и коммуникативных компетенций. Возможно, именно с этим связан рост исследований выгорания в области ИТ (Гофман и др., 2023; Tulili, Capiluppi, Rastogi, 2023). Кроме того, важным фактором Agile выступает гибкость - постоянное изменение планов и приоритетов. В процессе выполнения задачи могут быть переформулированы, перенесены или отменены. Такой подход, хотя и считается эффективным для адаптации, связан с высокой неопределенностью в работе. Еще одной немаловажной особенностью Agile являются жесткие сроки выполнения задач и постоянное давление времени. Работа делится на короткие отрезки (спринты), в рамках которых необходимо получить конкретный результат. Несмотря на декларируемый фокус на качестве, в реальности команды часто сталкиваются с необходимостью быстро выполнить задачу в ущерб ему. А поскольку задачи являются кросс-функциональными, необходимы обсуждения, что порождает большое количество дополнительных встреч: ежедневные встречи, ретроспективы, демонстрации. Так, в исследовании Н.Е. Водопьяновой и др. показано, что выгорание ИТ-специалистов связано с ролевой неопределенностью (отсутствием четкого разграничения обязанностей, давление со стороны руководства), плохой координацией рабочих задач, частыми изменениями приоритетности и проблемной коммуникацией (конфликтами в коллективе, отсутствие обратной связи от руководства) (Водопьянова и др., 2023). Важно учитывать и удаленный/гибридный формат работы ИТ-специалистов, связанный с опосредованием коммуникации цифровыми средствами. В исследованиях показано, что гибридный формат работы оценивается как более предпочтительный, но значимо увеличивает рабочую нагрузку по сравнению с удаленным. При этом основным риск-фактором удаленной работы является информационная перегруженность, особенно у сотрудников, активно вовлеченных в организационное взаимодействие (Балабанова, Молчанова, 2022). Принимая во внимание некоторые противоречия профессионального контекста и организационных практик Agile, вопрос об анализе профессионального благополучия разработчиков представляется актуальной исследовательской задачей. В рамках данного исследования мы сосредоточились на выявлении наиболее значимых стресс-факторов в работе, а также на оценке уровня профессионального благополучия разработчиков, работающих в Agile-подходе. Цель исследования - анализ стресс-факторов организационной среды и профессионального благополучия разработчиков программного обеспечения, работающих в Agile-подходе. Основываясь на логике моделей характеристик работы Г. Олдхема и Р. Хаккмана (Oldham, Fried, 2016) и рабочих ресурсов и требований к работе (Bakker, de Vries, 2021), а также на представленных в литературе данных (Koch, Drazic, Schermuly, 2023; Koch, Schermuly, 2021; Rietze, Zacher, 2022, 2023) были сформулированы следующие гипотезы исследования: 1) такие характеристики работы в Agile, как постоянное взаимодействие, отсутствие ясности в требованиях и жесткие сроки будут выступать основными стресс-факторами для разработчиков программного обеспечения; 2) уровень профессионального благополучия разработчиков будет различаться в зависимости от должности (руководитель команды/специалист) и формата работы (удаленный/комбинированный формат). Также отдельно проверялась гипотеза о взаимосвязи профессионального благополучия и компонентов синдрома выгорания. Рост исследований (но и расхождения в результатах) в этой области (Гофман и др., 2023; Резниченко, Подтягина, 2024; Tulili, Capiluppi, Rastogi, 2023) задает необходимость анализа проявлений неблагополучия, связанных с признаками выгорания у разработчиков. Компоненты синдрома выгорания, очевидно, должны быть обратно связаны с профессиональным благополучием, но мы предполагаем, что эти связи будут значимыми для эмоционального истощения и редукции персональных достижений как реакции на напряженность деятельности и высокую коммуникативную нагрузку, деперсонализация будет иметь слабую обратную взаимосвязь с показателями благополучия. Процедура и методы исследования Организация исследования Исследование проводилось в марте-апреле 2023 г. Респонденты приглашались к участию через информационную рассылку на профильных сайтах для программистов и разработчиков, внутренних порталах ИТ-компаний по согласованию с руководителями. Участие в исследовании осуществлялось на основе добровольного информированного согласия. Выборка собиралась методом «снежного кома», критерием включения были положительные ответы на вопросы-фильтры: «Работаете ли вы в Agile-команде?» и «Используются ли в вашей компании Agile (Scrum/Kanban)?». На рассылку откликнулся 161 чел., из них 127 чел. дали положительные ответы. Участники Итоговая выборка включала 127 сотрудников (разработчики, тестировщики программного обеспечения, аналитики и др.) из разных ИТ-компаний РФ, работающих в Agile-подходе. Из них - 80 мужчин (63 %) и 47 женщин (37 %) в возрасте от 19 до 52 лет (М = 31; SD = 6,24), со стажем работы в сфере ИТ от 1 года до 22 лет (М = 6,87; SD = 5,20); 18,9 % - руководителей команд и 81,1 % - специалистов. По формату работы: 51,2 % респондентов работают полностью удаленно, 33,1 % - в гибридном формате, 15,7 % - работают только в офисе. Методики 1. Методика оценки профессионального благополучия (Рут, 2016), направленная на оценку благополучия в профессиональной среде по четырем шкалам: автономность в профессиональной деятельности, профессиональное самопринятие, профессиональное развитие и позитивные отношения в коллективе). Включает 36 вопросов и 5-балльную шкалу оценки (от 1 - «категорически не согласен» до 5 - «совершенно согласен»). α-Кронбаха для шкал методики варьируется от 0,84 до 0,92. 2. Опросник «Профессиональное выгорание» (Водопьянова, Старченкова, Наследов, 2013). Включает 22 утверждения, степень согласия с которыми оценивается по 6-балльной шкале (от 0 - «никогда» до 6 - «почти всегда»), и три шкалы: эмоциональное истощение, деперсонализация и редукция персональных достижений (обратная шкала). α-Кронбаха шкал методики варьируется от 0,75 до 0,84. 3. Авторская анкета, включавшая: - вопросы о применении Agile (Scrum, Kanban) при организации рабо-ты: «Работаете ли вы в Agile-команде?» и «Используются ли в вашей компании Agile (Scrum/Kanban)?»; - демографические вопросы: пол, возраст, стаж работы в сфере ИТ, должность, формат работы (в офисе / гибрид / удаленная работа); - предложение в свободной форме описать три ключевых стресс-факто-ра в работе. Анализ данных Статический анализ проводился в IBM SPSS Statistics 23.0. Этапы и методы анализа данных: - частотный и контент-анализ данных о ключевых стресс-факторах в ра-боте (проводился авторами); - проверка распределения данных методик на нормальность по крите-рию Колмогорова - Смирнова с поправкой Лильефорса и критерию Шапиро - Уилка (распределение данных в общей выборке и части подвыборок отличается от нормального); - сравнительный анализ подвыборок по фактору должности (специа-листы/руководители команд) и формата работы (удаленный/гибридный) по U-критерию Манна - Уитни с поправкой Холма - Бонферрони; - ранговый корреляционный анализ ρ-Спирмена с поправкой Бон феррони. Результаты исследования Стресс-факторы организационной среды, связанные с Agile-подходом На первом этапе был проведен частотный анализ наиболее значимых стресс-факторов Agile-среды, которые были описаны респондентами в свободной форме в ответ на открытый вопрос в анкете - назвать три наиболее значимых стресс-фактора в работе. Всего было получено 362 ответа. Из них 4 ответа (4 респондента, 3,1 % выборки) отметили, что в их работе стресс- факторы отсутствуют. Таким образом, в дальнейший анализ были включены 358 стресс-факторов. В результате содержательного контент-анализа нами было выделено 14 категорий стресс-факторов (табл. 1). Наиболее значимыми из них являются: - дедлайны и недостаток времени (спешка, перенос сроков, сжатые сро-ки) - 63 упоминания, 17,6 % ответов; - взаимодействие с коллегами и заказчиками - 54 упоминания (15 % ответов); - напряженность и многозадачность (высокая интенсивность работы, нагрузка, переработки) - 46 упоминаний (12,8 % ответов); - высокая неопределенность (неопределенность или постоянное изме-нение требований, непредсказуемость объема работы, «перепрыгивание» между проектами) - 44 упоминания (12,3 % ответов). К наименее значимым стрессорам относятся технологические (новые/ незнакомые или устаревшие технологии), рутинность задач и изолированность от коллектива (недостаток живого общения ввиду удаленной работы). На первом месте по частоте встречаемости - временной фактор (17,6 % от всех высказываний), который включает как сжатые сроки выполнения задачи, так и перенос этих сроков в сторону сокращения времени, отведенного на задачу. Здесь мы можем найти связи с такими характеристиками Agile-среды, как работы по четкому регламенту времени (спринту) и необходимости оценки времени на выполнение задачи. Можно предполагать, что оценка временных затрат не всегда корректна, а значит, разработчик находится в определенной «ловушке» требований без возможности их изменить или же, изменив их, несет ущерб в выполнении метрик эффективности. На втором месте находится коммуникативный фактор (15 %), который включает в себя взаимодействие, построение процесса общения таким образом, чтобы вся нужная для выполнения задачи информация присутствовала и предоставлялась коллегами в понятные сроки. Большой объем коммуникации не характерен для этого типа профессий, но Agile-подход предлагает обязательные фиксированные форматы рабочего взаимодействия, в том числе ежедневные (стендап, ретроспектива и др.) На третьем месте по частоте упоминания - фактор напряженности труда (12,8 %), включающий многозадачность, переработки и высокую интенсивность работы. Одним из преимуществ Agile считается быстрое внедрение реализованных технических решений и быструю перестройку направлений работы, что задает как высокую ориентацию на параллельную работу над несколькими задачами, так и большой пласт неопределенности: что будет в следующем спринте, как изменится вектор работы, исходя из того, что происходит на рынке и в мире. На четвертом месте - фактор неопределенности (12,3 %), перекликающийся с предыдущим пунктом. Здесь важно отметить, что непредсказуемость объема работы и «перепрыгивание» между проектами, характерное как для быстро меняющегося мира в целом, так и для рынка ИТ в частности, где идет «гонка технологий», делает разработчиков вынужденными адаптироваться к решениям других членов команды и руководителей компаний, что, в свою очередь, снижает возможность опираться на собственные представления о целесообразности тех или иных технических решений. Эти четыре фактора в сумме составляют 57,7 % от всех названных респондентами стресс-факторов. Остальные 42,3 % высказываний распределяются среди других десяти факторов, представленных в табл. 1. Таблица 1 Частотный анализ стресс-факторов рабочей среды Agile Группы стресс-факторов с типичными примерами Частота 1 Временные (сроки, дедлайны и пр.): перенос сроков/спешка, дедлайны; необходимость укладываться в сроки, «не хватает времени, чтобы завершить задачу», сжатые сроки выполнения задачи, строгие временные рамки 63 2 Коммуникативные (взаимодействие, общение): общение с заказчиками, другими командами, коллеги не умеют давать конструктивную обратную связь, часто перебивают на встречах; разногласия и конфликты с коллегами, отсутствие доверия в команде, много «созвонов и другой болтовни» 44 3 Напряженность/многозадачность работы: высокая нагрузка, «нагрузка не снижается, несмотря на просьбы», большое количество задач «в долге», большое количество работы/большой пул задач, усталость, высокий ритм работы, переработки, высокая интенсивность работы, объем проекта не соответствует ресурсам, внеплановые задачи 46 4 Неопределенность/нестабильность: постоянные перепрыгивания между проектами/сервисами, непонимание приоритетов, отсутствие планирования, непредсказуемость объема работы, несогласованность, частые изменения функционала, отсутствие конкретики при постановке задач, неопределенность/изменения требований 44 5 Условия труда: отсутствие необходимой инфраструктуры для работы, задержка /недостаточный уровень зарплаты, несоответствие нагрузки и оплаты, дежурство в нерабочее время, ненормированный рабочий день, рабочие часы в разных часовых поясах, необходимость постоянно быть на связи 39 6 Профессиональное развитие и компетентность: постоянные попытки не упустить новые технические тренды, ощущение, что надо что-то изучать быстрей, страх оказаться некомпетентным, страх не освоить новое, страх ошибки, сомнение в собственных силах, страх стагнировать 31 7 Ответственность и риски: гиперответственность, страх подвести коллег, неясные зоны ответственности (непонятно, кто за что отвечает), перекладывание ответственности, непредвиденные риски 20 8 Выполнение задач, не связанных с разработкой: составление отчетов, бюрократия, необходимость работы с документацией, ведение тайминга трудозатрат 16 9 Взаимоотношения с руководством: некомпетентный руководитель, реакция руководства на ошибки, недостаток обратной связи, отсутствие поддержки, высокие требования от руководства 11 10 Технические ошибки: много технических ошибок, технические аварии/неполадки 8 11 Рутинные задачи: рутина, монотонная однообразная работа 8 12 Сложные задачи: трудно решаемые проблемы при разработке, много сложных задач 8 13 Оторванность от коллектива: недостаток живого общения, работа вне коллектива, одиночество, изолированность из-за удаленной работы 6 14. Технологии: устаревшие технологии, ухудшение качества пО, новые/незнакомые технологии в новых проектах 6 Table 1 Frequency Analysis of Stressors in the Agile Work Practice Groups of stress factors with typical examples Frequency 1. Time-related (timeframes, deadlines, etc.): deadlines/rush; strict time frames (including unreasonable ones); pressure to meet deadlines; lack of time to complete the task; tight deadlines for completing the task 63 2. Communications (interactions): communication with customers and other teams; colleagues unable to provide constructive feedback, often interrupting during meetings; disagreements and conflicts with colleagues; lack of trust within the team; a lot of “calls and other chatter” 54 3. Work stress/multitasking: high workloads; “the load does not decrease despite requests”; a lot of tasks “in debt”; large amount of work / large pool of tasks; fatigue; high work rate and intensity; project volume does not match resources; unplanned tasks 46 4. Uncertainty/instability: constantly jumping between projects/services; misunderstanding of priorities; lack of planning; unpredictability of workload; inconsistency; frequent changes in functionality; lack of specificity in setting tasks; uncertainty/changes in requirements 44 5. Working conditions: poor work infrastructure; delayed/insufficient wages; workload/ pay mismatch; duty outside office hours; irregular working hours; working in different time zones; need to constantly be in touch 39 6. Professional development and competence: constantly trying to keep up with new technical trends; need to learn faster; fear of being incompetent; fear of not mastering something new; fear of making mistakes; self-doubt; fear of stagnation 31 7. Responsibility and risks: hyper-responsibility; fear of letting colleagues down; unclear areas of responsibility (it is not clear who is responsible for what); shifting responsibility; unforeseen risks 20 8. Performing tasks not directly related to software development: reporting; bureaucracy; need to work with documentation; maintaining labor timesheets 15 9. Relationship with management: incompetent manager; team leader’s reaction to mistakes; lack of feedback; lack of support; excessive demands from management 11 10. Technical errors: numerous technical errors; technical accidents/malfunctions 8 11. Routine tasks: routine, monotonous tasks 8 12. Complex tasks: hard-to-solve development problems and numerous complex tasks 8 13. Isolation from the team: the lack of face-to-face communication, working outside the team, loneliness, isolation due to remote work 6 14. Technologies: outdated technologies; deteriorating software quality; new/unfamiliar technologies 6 Профессиональное благополучие и должностной статус Анализ показателей профессионального благополучия и выгорания в группах руководителей команд (24 человека, 18,9 %) и специалистов (103 человека, 81,1 %) показал, что группы значимо различаются по общему уровню профессионального благополучия, а также по параметрам автономности профессиональной деятельности, профессиональному самопринятию и позитивным отношениям. В группе руководителей уровень этих показателей выше в сравнении со специалистами (табл. 2). По показателям синдрома выгорания, с учетом поправки на множественные сравнения, значимых различий выявлено не было. Следует отметить, что, согласно нормативным диапазонам методик, все показатели выгорания находятся на среднем уровне, в то время как общий показатель профессионального благополучия находится на низком уровне выраженности в обеих выборках. Таблица 2 / Table 2 Профессиональное благополучие и выгорание в группах руководителей и специалистов (U-критерий Манна - Уитни с поправкой Холма - Бонферрони, рангово-бисериальный коэффициент) / Occupational well-being and burnout in team leaders and specialists (Mann-Whitney U with Holm-Bonferroni correction, rank-biserial coefficient) Шкалы / Scales Среднегрупповые значения/ Average group values U (p) Размер эффекта / Effect size Руководители / Team leaders Специалисты / Specialists Ме IQR Ме IQR Профессиональное благополучие / Occupational well-being Общий показатель / General level 24,41 3,5 22,33 4,83 765,5 (0,004)* 0,380 Автономность / Autonomy 4,08 0,96 3,50 0,83 758,0 (0,003)* 0,386 профессиональное самопринятие / Professional self-acceptance 4,00 0,6 3,58 1,08 800,5 (0,007)* 0,352 профессиональное развитие / Professional development 4,00 0,64 3,17 1,00 1090,0 (0,368) 0,118 позитивные отношения / Positive relations 4,25 1,00 3,66 1,33 791,0 (0,006)* 0,360 Синдром выгорания / Burnout syndrome Эмоциональное истощение / Emotional exhaustion 20,00 12,00 26,00 18 878,5 (0,028) -0,289 Деперсонализация / Depersonalization 7,00 5,5 10,00 9 1013,5 (0,170) 0,180 Редукция достижений / Personal accomplishment 37,00 12,25 32,00 13 900,0 (0,038) 0,271 Примечание. * - p ≤ 0,016 (с учетом поправки) Note. * - p ≤ 0.016 (adjusted) Профессиональное благополучие и формат работы Сравнение показателей профессионального благополучия и выгорания в группах разработчиков с разным форматом работы (удаленный формат - 65 человек, и гибридный формат - 42 человека) показало два значимых различия - по шкалам «позитивные отношения» и «редукция персональных достижен ий» (табл. 3). Оба показателя выше в группе с гибридным форматом работы. Группа респондентов, постоянно работающих в офисе, не была включена в анализ ввиду малой численности. Таблица 3 / Table 3 Профессиональное благополучие и выгорание в группах с разным форматом работы (U-критерий Манна - Уитни с поправкой Холма - Бонферрони, рангово-бисериальный коэффициент) / Occupational well-being and burnout in groups with different work formats (Mann-Whitney U with Holm-Bonferroni correction, rank-biserial coefficient) Шкалы / Scales Среднегрупповые значения / Average group values U (p) Размер эффекта / Effect size Удаленная работа Гибридный формат Ме IQR Ме IQR Профессиональное благополучие / Occupational well-being Общий показатель / General level 22,5 5 23,5 3,75 1060 (0,052) 0,187 Автономность / Autonomy 3,5 0,83 3,33 1,00 1249,5 (0,459) 0,071 Окончание табл. 3 / Table 3, ending Шкалы / Scales Среднегрупповые значения / Average group values U (p) Размер эффекта / Effect size Удаленная работа Гибридный формат Ме IQR Ме IQR профессиональное самопринятие / Professional self-acceptance 3,75 0,92 3,83 0,75 1188,5 (0,259) 0,108 профессиональное развитие / Professional development 3,83 0,86 4,16 0,58 1043 (0,040) 0,198 позитивные отношения / Positive relations 3,66 1,50 4,16 1,04 938,5 (0,006)* 0,263 Синдром выгорания / Burnout syndrome Эмоциональное истощение / Emotional exhaustion 26,00 17,50 21,5 12,25 1137 (0,146) 0,140 Деперсонализация / Depersonalization 11,00 9,00 8,00 7,75 1193,5 (0,273) 0,105 Редукция достижений / Personal accomplishment 31,00 12,00 37,00 10,5 975 (0,013)* 0,240 Примечание. * - p ≤ 0,016 (с учетом поправки) Note. * - p ≤ 0.016 (adjusted) Корреляции профессионального благополучия и выгорания На завершающем этапе исследования были проанализированы взаимосвязи профессионального благополучия и выгорания (табл. 4). Так, общий показа тель профессионального благополучия значимо отрицательно коррелирует с эмоциональным истощением и деперсонализацией и положительно - с редукцией достижений. В целом наиболее значимые корреляции со шкалами профессионального благополучия показали шкалы эмоционального истощения (обратные связи) и редукции достижений (прямые связи). Деперсонализация демонстрирует умеренные связи со шкалами профессионального благополучия. Таблица 4 / Table 4 Коэффициенты корреляции показателей профессионального благополучия и синдрома выгорания (rs Спирмена с поправкой Бонферрони) / Correlations between the indicators of occupational well-being and burnout (Spearman’s rs with Bonferroni correction) Показатели / Indicator Автономность / Autonomy Проф. cамопринятие/ Professional self-acceptance Проф. развитие/ Professional development Позитивные отношения/ Positive relations Общий показатель / General level Эмоциональное истощение / Emotional exhaustion -0,333* -0,654* -0,537* -0,539* -0,679* Деперсонализация / Depersonalization -0,182 -0,365* -0,246* -0,458* -0,409* Редукция достижений / Personal accomplishment 0,386* 0,619* 0,684* 0,609* 0,743* Примечание. * - p ≤ 0,006 (с учетом поправки) Note. * - p ≤ 0.006 (adjusted) Полученные результаты, на первый взгляд, очевидны и раскрывают профессиональное благополучие ИТ-специалистов через ощущение своих достижений и востребованности в профессии, а также высокой работоспособности и мотивации (показатель эмоционального истощения включает также пункты о равнодушии, потере радости, интереса и разочаровании). Однако шкала редукции достижений во многом связана с оценкой респондентов своей способности к позитивному взаимодействию в работе: легкости и доброжелательности в общении, умении создать атмосферу сотрудничества, позитивно влиять на работу коллег, понимать, что они чувствуют. И в контексте анализа основных стресс-факторов Agile-среды (табл. 1) эти компетенции выступают значимыми в отношении профессионального благополучия разработчиков программного обеспечения. Обсуждение результатов Опираясь на данные предшествующих исследований, а также теорию ресурсов и требований к работе, можно предполагать, что в отличие от традиционных подходов к управлению проектами Agile-подход включает в себя важные организационные ресурсы - автономию, поддержку и обратную связь от коллег, которые способствуют высокой мотивации, удовлетворенности работой и психологическому благополучию (Ryan, Deci, 2000). Полученные в данном исследовании результаты также согласуются с положениями теории самодетерминации, согласно которой удовлетворение потребностей в автономии, компетентности и связанности коррелирует с более высоким уровнем психологического и профессионального благополучия работников. Однако интенсивность рабочей нагрузки в Agile-проектах также высока, что приводит к напряжению, стрессу и выгоранию. В отношении первой гипотезы результаты исследования позволили показать, что основными стресс-факторами в деятельности разработчиков являются сроки и недостаток времени (спешка, перенос сроков, сжатые сроки), взаимодействие с коллегами и заказчиками, напряженность и многозадачность (высокая интенсивность работы, нагрузка, переработки), а также высокая неопределенность задач. Фактор высокой неопределенности (неопределенность или постоянное изменение требований, непредсказуемость объема работы, «перепрыгивание» между проектами) соотносится с данными о том, что непредсказуемость и частые изменения в управлении проектами негативно сказываются на восприятии стабильности работы, создавая дополнительное эмоциональное напряжение (Гофман и др. 2023). Что касается второй гипотезы, то полученные результаты выявили различия в профессиональном благополучии в зависимости от должностной позиции разработчиков и формата работы и частично ее подтверждают. Сравнительный анализ показал, что почти по всем показателям профессиональное благополучие значимо выше в группе руководителей команд. Различий не выявлено только по шкале «профессиональное развитие», которое отражает личностный смысл деятельности, чувство развития и реализации своего потенциала в работе. В целом показатель профессионального благополучия в обеих выборках находится в зоне низких значений. В группе руководителей наибольшие значения получены по показателям «профессиональное развитие» и «позитивные отношения в коллективе», что свидетельствует о высокой оценке тимлидов своей способности выстраивать конструктивные отношения в команде. По показателям синдрома выгорания значимых различий выявлено не было. При этом показатели эмоционального истощения и редукции достижений у специалистов находятся в зоне высоких значений, у руководителей - на выраженном уровне. Полученные результаты также интересно рассмотреть в контексте дискуссии о так называемой «темной стороне» Agile (dark side of Agile) (Meckenstock, 2024; Bjørn, Søderberg, Krishna 2019). Большинство работ, посвященных стрессу и благополучию ИТ-специалистов, фокусируются на таких характеристиках, как высокая когнитивная нагрузка, сложность решаемых задач, технологические изменения (Suárez, Vizcaíno, 2024), тогда как характеристики организации разработки значительно реже становятся предметом анализа (Koch, Schermuly, 2021; Rietze, Zacher, 2023). Надо сказать, что в современной зарубежной практике Agile-подход во многом воспринимается как стандарт организации труда, что затрудняет сравнительную оценку его специфического влияния на психологическое благополучие сотрудников. В отечественной литературе исследования, посвященные сопоставлению различных подходов к организации разработки программного обеспечения, практически отсутствуют, в связи с чем полученные данные могут иметь значение для дальнейшего поискового анализа на российской выборке. Результаты проведенного сравнительного исследования Agile, Waterfall и гибридных подходов зарубежными коллегами показывают (Kokkinis, 2025), что различные модели организации труда создают принципиально разные усло вия профессиональной деятельности. Agile обеспечивает более высокую скорость адаптации к изменениям, интенсивное взаимодействие между участниками команды и гибкость процессов. Вместе с тем постоянные изменения требований, короткие циклы планирования и необходимость регулярной коммуникации могут снижать стабильность и предсказуемость рабочей среды и устойчивость организационных процессов. Команды, использующие Waterfall-подход, напротив, отмечают ясность бизнес-целей, более высокую согласованность действий и предсказуемость результатов благодаря четко определенным этапам работы и стабильности требований. Гибридные модели занимают промежуточное положение, однако их эффективность в значительной степени зависит от организационной культуры, зрелости процессов и опыта специалистов. Можно предположить, что отдельные характеристики Agile выступают не только ресурсами, но и дополнительными требованиями рабочей среды, которые могут снижать профессиональное благополучие. В контексте нашего исследования эти данные позволяют предположить, что Agile следует рассматривать не только как набор управленческих практик, но и как особую организационную среду, обладающую собственным набором специфических ресурсов и требований, часть которых нетипичны для профессии разработчика (регулярные встречи, общение с заказчиком). С этой пози ции полученные результаты могут отражать дисбаланс специфических требований организационной среды Agile и психологических ресурсов профессионалов. Сравнение показателей профессионального благополучия и синдрома выгорания в группах с разным форматом работы показало различия только по показателям «позитивные отношения» и «редукция достижений», что в целом согласуется с данными о позитивном влиянии гибридного формата на состояние сотрудников. Удаленный формат снижает оценки своей эффективности, особенно при необходимости регулярного рабочего взаимодействия (Балабанова, Молчанова, 2022). Дистанционная работа в виртуальных командах увеличивает чувство изоляции сотрудников и негативно влияет на уровень командного взаимодействия, что повышает риски выгорания (Гофман и др., 2023). Таким образом, качество и характер взаимодействия, способность команды конструктивно решать противоречия, сохранять позитивный настрой и доверие коллегам значимо связаны с профессиональным благополучием в Agile-командах, работающих удаленно. Анализ взаимосвязи показателей профессионального благополучия и синдрома выгорания в выборке разработчиков показал, что сниженное благополучие связано с эмоциональным истощением и редукцией достижений. Представляется, что выделенные факторы отражают способность разработчика справляться с наиболее стрессовыми характеристиками Agile, а также подчеркивают важную роль конструктивной обратной связи и оценки личного вклада в общие результаты проекта. Заключение Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы. 1. К основным факторам стресса ИТ-специалистов в Agile-подходе можно отнести фактор времени (дедлайны, недостаток времени, сжатые сроки), частое взаимодействие и коммуникацию, многозадачность, высокую нагрузку и высокий уровень неопределенности в работе. 2. Уровень должностной позиции в Agile-командах связан с уровнем профессионального благополучия: в группе руководителей команд показатели благополучия значимо выше по сравнению с разработчиками, за исключением оценок профессионального развития (чувства развития, реализации, стремление к получению нового опыта и повышению личной эффективности). По показателям выгорания различий между руководителями и специалистами выявлено не было. 3. Формат работы показывает значимое различие по уровню профессионального благополучия только в сфере взаимодействия: у разработчиков, работающих удаленно, оценки своей способности к конструктивному взаимодействию в команде (шкала «позитивные отношения») значимо ниже. В удаленно работающих Agile-командах умение взаимодействовать в трудных ситуациях, понимание и доверие коллег являются важными компонентами в поддержании профессионального благополучия. 4. Риск-факторами, наиболее тесно связанными с профессиональным благополучием ИТ-специалистов, выступают эмоциональное истощение, редукция достижений (в области профессиональных отношений). Практическими рекомендациями для управления ИТ-командами по результатам исследования выступают положения о необходимости проектирования Agile-среды с учетом необходимости прояснения требований к выполняемой работе и обеспечении достаточного уровня автономии сотрудников. Ограничениями исследования являются отсутствие группы сравнения (ИТ-специалистов, работающих в других подходах), а также сопоставимой по численности группы руководителей команд. Исследование не предполагало количественных оценок характеристик и степени выраженности Agile-практик, но рассматривало их в качестве общего организационного контекста.

Об авторах

Анастасия Сергеевна Кот

Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова

Автор, ответственный за переписку.
Email: naskot5@mail.ru
ORCID iD: 0009-0007-5829-2164
SPIN-код: 6221-8876
ResearcherId: LTE-4304-2024

лаборант кафедры психологии труда и инженерной психологии, факультет психологии

Российская Федерация, 125009, Москва, ул. Моховая, д. 11, стр. 9

Анастасия Александровна Качина

Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова

Email: msu-psy@yandex.ru
ORCID iD: 0000-0002-2026-3145
SPIN-код: 7056-0040
Scopus Author ID: 56102186100
ResearcherId: M-8465-2018

кандидат психологических наук, старший научный сотрудник кафедры психологии труда и инженерной психологии, факультет психологии

Российская Федерация, 125009, Москва, ул. Моховая, д. 11, стр. 9

Список литературы

Дополнительные файлы