Практики управленческой оценки ресурсности научно-педагогических работников вузов

Полный текст

Актуализация проблемы ресурсности НПР обусловлена востребованностью качественного человеческого капитала в программах развития российских вузов и государственной стратегии научно-технологического развития страны (1). Выступая важнейшим элементом ресурсного обеспечения стратегических планов высшей школы, ресурсность НПР требует многосторонней управленческой оценки, предваряющей решения об ее использовании и развитии. Ресурсность НПР — интегральная структура, объединяющая разные виды ресурсов, функционирующих как на уровне личности сотрудника вуза, так и на уровне НПР как социально-профессиональной общности. Мы исходим из трактовки ресурсов как возможностей, которые реально используются человеком для обеспечения его деятельности [10. С. 34]. Нами была предложена структура ресурсности НПР, охватывающая ключевые направления их деятельности, а также обоснованы два управленческих подхода к ее использованию и развитию – административный и мобилизационный [8. С. 86]. Разведение этих подходов [9] получило эмпирическое подтверждение в исследовании, реализованном в 2023–2024 годы. Одна из задач этого исследования была связана с выявлением практик управленческой оценки ресурсности НПР и их оценкой с позиций административной и мобилизационной методологии.

Исследовательский интерес к данной проблематике обусловлен необходимостью изменения управленческой системы оценивания ресурсности НПР в соответствии со стратегиями развития российских университетов в современных сложных условиях. Университетское управление постоянно декларирует дефицит человеческих ресурсов, необходимых для достижения вузами лидерских позиций в мировом и национальном масштабах, поэтому вузы, в том числе участники программы «Приоритет–2030», вынуждены критически пересматривать показатели своих стратегий развития. Глубокий анализ ресурсности НПР, несмотря на трудоемкость и методическую сложность, может стать основой для выработки эффективных способов ее активизации и «концентрации» в соответствии со стратегическими целями высшего образования.

В статье были поставлены следующие исследовательские вопросы: охватывает ли управленческий анализ все многообразие ресурсов НПР; на какой методологии и информационной базе он основан; каким образом существующая система оценивания соотносится с моделью университетского управления. Мы обобщили эти исследовательские вопросы в следующей цели статьи — идентифицировать практики управленческой оценки ресурсности НПР в современных российских вузах и выявить отношение к ним со стороны представителей как НПР, так и административно-управленческого персонала.

Управленческие подходы и методики оценки НПР образуют отдельное направление в исследованиях современного университетского менеджмента. Такие работы имеют не только дисциплинарный (как правило, социологический или экономический), но и междисциплинарный характер, а количество статей, посвященных новым, еще не апробированным методикам, превышает число статей о методиках, уже применяемых в университетской практике, что свидетельствует о неудовлетворенности ситуацией, сложившейся в данной сфере управления человеческими ресурсами. Проведенные в данной предметной области исследования можно разделить на три тематические группы: оценки ресурсного потенциала и человеческого капитала НПР; оценка эффективности (продуктивности, результативности) НПР; сравнение количественного и качественного подходов к оценке НПР (предметом оценивания могут быть ресурсный потенциал, эффективность, результативность, продуктивность).

Как показал анализ научной литературы, работ, посвященных ресурсному потенциалу НПР и его оценке, немного. Одна из них была опубликована исследователями Уральского федерального университета в начале 2010-х годов [7], когда перед вузом остро стоял вопрос о реструктуризации и выработке новой стратегии развития. В рамках исследования кадрового потенциала НПР были изучены такие элементы ресурсности, как социально-демографический и образовательно-квалификационный, социальное самочувствие (настроения, ценностные ориентации, установки, уровень социальной напряженности), инновационный потенциал, готовность к изменениям. Прикладное значение исследования заключалось в выработке рекомендаций для совершенствования системы служебно-профессионального роста и продвижения НПР, формирования кадрового резерва вуза. Исследование показало актуальность управленческой оценки ресурсного потенциала НПР как основы эффективной корпоративной стратегии, но охватило лишь некоторые его элементы.

В связи с нынешним акцентом на исследовательской функции вузов и НПР большое число работ посвящено их научному капиталу и потенциалу, в частности закономерностям и факторам концентрации НПР с высоким уровнем научного капитала в исследовательских университетах разных стран. Так, в крайне незначительном числе российских вузов концентрация активных исследователей и авторов научных публикаций достигает уровня ведущих исследовательских университетов мира [2. С. 149]. Однако данная группа российских вузов вносит существенный вклад в национальные показатели объема и качества научной продукции [2. С. 154]. Зависимость качества человеческого капитала НПР (не только его научной, но и образовательной, квалификационной составляющей) от типа университета также была зафиксирована в Латвии [26].

Комплексный подход к изучению человеческого капитала и ресурсности НПР был использован в сравнительном европейском исследовании «Модернизация высшего образования в Европе», охватившем более 30 уни верситетов [21]. Были изучены такие элементы ресурсности академического персонала, как квалификационные (ученая степень), демографические (численность, гендерный и возрастной состав), темпоральный (бюджет рабочего времени) и иные ресурсы. Помимо качественно-количественной оценки ресурсов авторы рассмотрели кадровые технологии и их влияние на выделенные показатели ресурсности НПР. Коллективом исследователей Казанского федерального университета, опираясь на методологию управления качеством, рассмотрели образование как главный фактор развития интеллектуального капитала НПР. В структуре интеллектуальных ресурсов было выделено две группы — «мягкие» и «жесткие» [25], а качество интеллектуальных ресурсов НПР было связано с разными треками карьерных стратегий.

В последние годы получили импульс исследования нематериальных ресурсов НПР, таких как социальное благополучие, доверие, стрессоустойчивость, лояльность, вовлеченность [4; 13; 22; 23], и их связи с академическим контрактом и уровнем зарплаты [30].

В большинстве исследований, помимо проблемы человеческого капитала и ресурсного потенциала НПР, так или иначе затрагивался вопрос об их эффективности и результативности. Поскольку таковые выступают элементами управленческого дискурса, этот вопрос получил наиболее полное отражение в статьях, посвященных управлению человеческими ресурсами (человеческим капиталом) вуза в целях повышения конкурентоспособности университетов. Поскольку эта задача приоритетна для государственной политики, исследователи обсуждают эффективность ресурсности НПР, прежде всего, в контексте институциональных и организационных систем оценки качества научных исследований в вузах [28; 32]. В то же время ряд авторов отметили непреднамеренные последствия подобных механизмов контроля — в виде страха и тревожности, сосредоточения на количестве, а не на качестве исследований, увеличении рабочей нагрузки [27] и текучести кадров [18]. С другой стороны, несомненно и позитивное влияние оценки ресурсности НПР, входящих в систему управления человеческими ресурсами вуза, на внутреннюю среду университета — академическую успешность студентов [20] и повышение уровня резильентности и вовлеченности НПР [29].

Некоторые авторы раскрывают не только методические особенности замера научной продуктивности НПР на индивидуальном уровне, но и ее положительную связь с продвижением по службе, высокой зарплатой и повышением социального престижа [33]. Однако анализ факторов продуктивности НПР показал, что связь между ней и некоторыми субъективными факторами может быть обратной: наиболее ресурсные в научном плане сотрудники обладают бо́льшими возможностями академической мобильности, значительными шансами получения бо́льшего материального вознаграждения и внешнего финансирования (грантов) [15].

В научной литературе продолжаются споры о количественном и качественном подходах к оценке НПР. Одни авторы полагают, что с середины ХХ века университетский менеджмент в системе академических исследований прошел определенную эволюцию — от экспертной оценки научной результативности НПР до применения простых библиометрических методов и сложной наукометрии (индексы цитируемости, публикационные рейтинги и пр.) [16. С. 116]. Другие авторы предлагают классифицировать управленческие методы оценки научной работы по двум критериям — способ оценки значимости научных результатов и однородность показателей. По первому критерию выделяют показатели количественные (число и объем научных работ), качественные (научный уровень результатов), восприятия (цитируемость) и смешанные. По второму критерию — показатели однородные (например, только публикации в журналах) и неоднородные (оценка разных видов научных результатов) [14. С. 42–43]. В то же время в зарубежных университетах был выявлен любопытный парадокс: несмотря на принцип «публикуйся или умри», действие которого сопряжено с количественными показателями научной продуктивности, реально на академические позиции сотрудников влияет их символическая ресурсность — престиж факультета, на котором получена научная степень, и репутация университета (факультета), в котором человек работал [5].

Рассматривая количественную методику оценки публикационной активности ученых как инструмент управления по результатам, коллектив авторов проанализировал трудности применения формализованного подхода в высшей школе [11]. Оказалось, что, как и в зарубежных университетах, показатели, связанные с производством нового знания, результаты деятельности НПР и ресурсы, обеспечивающие их, плохо поддаются формализованной оценке [1; 24], а она неоднозначно влияет на мотивацию НПР и организационную культуру вуза.

В целом исследователи сходятся во мнении, что доминирование количественных методик обусловлено внедрением менеджериальной модели управления и бюрократических механизмов государственного контроля, которые требуют легких для понимания и прозрачных наукометрических показателей в оценке эффективности вузов и НПР и, соответственно, в распределении «наград и санкций» [6; 17; 19]. Безусловно, количественные методики имеют ряд преимуществ, позволяющих сравнивать эффективность и результативность различных НПР и целых групп академического персонала, прослеживать их связь с разными ресурсами и на этой основе строить более или менее справедливые для всех НПР системы вознаграждения. Обобщение управленческих практик зарубежных вузов, которые в последние годы активно ко пируются российскими университетами, помогло зарубежным и российским ученым поставить вопрос о необходимости разработки комплексных методологий оценки ресурсности НПР и эффективности ее реализации в профессиональной деятельности [6; 12] (2).

Статья основана на результатах исследования, проведенного в 2023–2024 годы и охватившего вузы Уральского федерального округа. Всего в вузах УрФО сегодня работают 14,6 тысяч НПР и 6,9 тысяч представителей административно-управленческого персонала. По данным Мониторинга эффективности вузов за 2023/2024 учебный год, в УрФО функционировало 88 вузов, среди них 73 государственных и муниципальных, 15 частных, 41 филиал. Среди вузов УрФО 1 федеральный университет, 1 национальный исследовательский университет, 2 опорных университета, 5 участников программы «Приоритет–2030», 3 университета были участниками проекта «5–100» (3).

В 2023 году в вузах УрФО было проведено 40 полуструктурированных интервью с НПР. Выборка состояла из представителей социальных, гуманитарных, естественно-научных и инженерно-технических наук; среди информантов было 24 кандидата и 7 докторов наук, 19 были младше 39 лет. Гайд интервью включал блок вопросов, посвященных управленческим подходам к оцениванию ресурсности НПР. В 2024 году было проведено 25 полуструктурированных экспертных интервью с представителями университетского управления и его исследователями: 20 интервью отражали трехуровневую структуру университетского управления — представители ректората, руководства институтов (факультетов), кафедр (научных подразделений); 5 интервью были проведены с исследователями проблем научно-педагогического сообщества и университетского управления (15 кандидатов и 9 докторов наук, 3 информанта младше 39 лет). Гайд экспертного интервью по «зеркальному» принципу включал вопросы об управленческих подходах к оцениванию ресурсности НПР. Такой дизайн исследования позволил провести сравнительный анализ мнений НПР и административно-управленческого персонала о сложившихся практиках оценки ресурсности академических сотрудников.

Форматы оценивания ресурсности НПР

В анализе материалов исследования мы исходили из трактовки управленческой оценки академического персонала как осуществляемой не только в специально организованных формах, но и с помощью неформальных подходов. Кроме того, очевидно, что не все оценки НПР ориентированы на анализ их ресурсности — чаще результативности и эффективности профессиональной деятельности. К формам оценивания ресурсности были отнесены отбор на должность (заключение временного договора или конкурс), зачисление в кадровый резерв, выдвижение на административную должность. Тем не менее, рейтингование НПР, подведение итогов выполнения эффективного контракта и начисление стимулирующей надбавки, выдвижение на профессиональный конкурс или конкурс публикаций, получение грамоты или почетного звания могут иметь косвенное значение для оценки ресурсности НПР, поскольку формируют представление о ресурсном потенциале «постфактум» и о способности его реализовать.

Прохождение на должность по конкурсу — традиционная для большинства вузов процедура. Исключение составляют университеты, которые перешли на формат открытого конкурентного отбора НПР, когда на конкурс заявляется несколько претендентов, в том числе новых, не известных вузу. Для большей части региональных университетов конкурсная процедура остается формальной, т.е. если оценка ресурсности НПР и происходит, никакого практического значения для принятия решения по кандидатуре она не имеет: «Мы сталкиваемся с тем, что от 25 до 40 % соискателей (в некоторые годы до 50 %) не соответствует критериям. Но, даже если они не соответствуют, на должности их все равно проводят, потому что реального конкурса нет. И получается какая-то бесполезная работа. Кто-то рекомендует, кто-то не рекомендует, ктото ругается на кадровой комиссии. Но конкурсная ситуация реальная не создается. То есть нет внешних претендентов, и на конкурс проходят те, кто есть. Либо окончательное слово, как это положено по нашему уставу, за Ученым советом» (У) (4).

В условиях отсутствия конкурентной среды конкурсные процедуры теряют смысл как инструмент оценки потенциала сотрудника, и в реальной управленческой практике активно используются неформальные подходы — рекомендации коллег, «просмотр» кандидатов на публичных мероприятиях. Как отметил один из информантов, «для нас важен внутренний кадровый резерв… Но мы нуждаемся и в новых кадрах, в новых заведующих… хорошие кадры на дороге не валяются, в том числе мы по сторонам смотрим» (У). В региональных вузах неформальные подходы к оцениванию ресурсности академического сотрудника выступают в качестве первого фильтра отбора, за которым следует институциональный способ, легитимизирующий результаты неформального оценивания: «Как мы обычно человека принимаем в штат? Сначала он у нас проводит какие-то мастер-классы, мы на него смотрим. Потом мы его приглашаем на договор ГПХ… Мы смотрим на него как преподавателя… и в научном плане присматриваемся, как он вписывается в коллектив. И вот обычно мы его как минимум год точно на ГПХ подержим, мы никогда его не берем сразу» (У).

Материалы интервью с НПР и представителями университетского управления показали, что в академическом сообществе сложился консенсус по по воду конкурсного отбора на должность. Обе стороны понимают и принимают формальный характер процедур оценивания, признавая важность первого этапа неформального оценивания. Конфликты возможны в трех случаях: когда в реальной конкурентной ситуации неформальное оценивание начинает определять итоговое решение в противовес результатам формальной оценки; когда намеренно сужается набор критериев и/или используются неадекватные показатели; когда кандидаты исключаются из обсуждения их профессиональных возможностей и потенциала. Все эти случаи формируют представления НПР о конкурсном отборе как имитации для принятия «удобного» управленческого решения: «Официально все формализовано, но вся формализация — в глазах высокого ранга чиновников, она трансформируется под конкретную ситуацию, под какого-то человека. Как сказал Крылов в одной из басен: “какой порядок ни затей, если он руками бессовестных людей, они всегда найдут уловку”» (НПР).

Создание кадрового резерва вуза как формализованная процедура оценки ресурсности НПР характерно далеко не для всех региональных вузов — чаще оно встречается в крупных вузах, хотя и в небольших отбор в кадровый резерв осуществляется, но на неформальной основе: «Все-таки у нас вуз специфический — камерный, небольшой. И отсутствие формальных процедур не означает, что на самом деле нет оценки. Например, я уже сейчас понимаю, кто из моих бывших аспирантов может в перспективе стать заместителем декана или даже ректора. И тогда я говорю: “давайте мы на нее обратим внимание. Ну и что, что сейчас в декрете сидит. Когда выйдет. Дети имеют свойство вырастать. У этого человека есть вот такие и такие качества — раз, два, три. Мы можем на него положиться, это наш человек. У нее есть организованность, мозги”» (У).

Одной из проблем рассматриваемой процедуры и управленцы, и НПР крупных вузов считают неясность критериев оценивания и отбора, а также отсутствие полной информации об этой кадровой технологии: «Здесь вообще… все непрозрачно. Не понятно, как у нас зачисляются в кадровый резерв. Хотя я, будучи работником управления персонала, задавала этот вопрос. Я так поняла, что здесь, наверно, возрастные ограничения. Например, я как возрастной работник не состою в кадровом резерве. Наверное, в него привлекаются более молодые. Но я не вижу афишированности этого процесса. На мой взгляд, информация о нем не доступна НПР» (У). «Я как-то неожиданно обнаружила себя в кадровом резерве университета. В личном кабинете увидела специальный значок и удивилась: “А я, оказывается, кадровый резерв!”. Когда, кто и почему зачислил меня, что это значит для меня, не знаю до сих пор» (НПР).

Учитывая, что вузы сегодня испытывают серьезные проблемы с воспроизводством научно-педагогических и управленческих кадров, технология создания кадрового резерва представляется крайне значимой, особенно для крупных университетов. Однако именно в них в силу забюрократизированности управления такой подход к оцениванию НПР превращается в имитацию: «Я знаю, что отбирают молодых и обучают, т.е. кадровый резерв как-то работает. Насколько эффективно, не могу сказать. Но подозреваю, что кадровые назначения и перемещения осуществляются вообще помимо этого кадрового резерва. Кадровый резерв — это те педагоги, которые потом должны занять управленческие посты. Но, судя по тому, что я вижу, это совсем разные потоки: на заведование и на повышение идут люди совершенно не из кадрового резерва. Он опять для какого-то отчета. Наверное, где-то в каком-то документе написано, что университет должен иметь кадровый резерв — вот и сделали. А дальше у власти, ректора и проректора, свои мысли» (У).

Бесполезность технологии кадрового резерва для оценивания ресурсности НПР подчеркивает один кейс: исследовательская группа вуза разработала программу формирования и обучения кадрового резерва, которая затем была внедрена в группе отраслевых университетов, однако сами разработчики не видят, как реализуется данная программа: «Формально, может быть, программа и существует. Может быть, даже мы кого-то туда несколько лет назад и вписывали. Но фактически дело выглядит так, будто программы нет. По крайней мере, списков каких-то, даже если мы говорим о формальной стороне дела, списков обучения на уровне резерва заведующих кафедр точно нет» (У).

Таким образом, существующие в университетах практики оценивания ресурсности НПР включают в себя как формализованные процедуры, закрепленные в локальных нормативных документах, так и неформальные методы, основанные на субъективном взгляде руководителя. Реальной основой для принятия решения в отношении НПР выступает второй, неформальный, подход, результаты которого просто закрепляются документальными процедурами (например, заполнением оценочных листов для конкурсной комиссии). С одной стороны, повсеместное использование внеинституциональных методов подтверждает особое значение для университетского менеджмента качественных метрик НПР (лояльности, неконфликтности, мотивации), которые невозможно количественно объективировать. С другой стороны, такие практики образуют «серую зону» — неартикулируемые правила и критерии оценки, двойные стандарты.

Соотношение количественных и качественных метрик  в оценке ресурсности НПР

Бюрократизация университетского управления и стремление к сравнительному анализу привели к доминированию количественных метрик в оценивании академических сотрудников. Материалы интервью показа ли, что университеты предпочитают использовать в формальных процедурах те параметры, которые можно оценить по имеющимся документам (отчетам, сводкам, статистике, базам данных), привязаны к целевым показателям деятельности вуза (аккредитационным или программам развития) и имеют объективную природу. В ходе исследования были определены основные проблемы количественной «парадигмы» оценивания ресурсности НПР, в первую очередь, ее однобокость и фрагментарность: «В полном объеме оценка, конечно, не проводится. Естественно, когда формируется программа, берутся такие показатели, как количество молодых ученых, ученых большего возраста и статуса. Некие количественные оценки проводятся на основании тех данных, которые представляет управление персоналом, — по среднему. Но на самом деле это оценка абсолютно не полная и необъективная» (У).

Ориентация на «аккредитационную историю» исключает из оценивания такие трудно измеряемые и верифицируемые элементы ресурсности, как морально-идеологические (доверие, лояльность, вовлеченность, мотивация). Вернее, эти элементы можно легко замерить и оценить в ходе внутривузовских исследований, более трудоемких, нежели анализ ограниченного набора цифр из отчетной документации или баз. Информантов из группы университетских руководителей по их отношению к востребованности качественных замеров можно условно разделить на три группы. Первая группа абсолютизирует значение количественного подхода к оценке ресурсности НПР и признает его достаточным для принятия решений о стратегии развития университета: «Мы используем кадровые базы, проводим анализ движения контингента, остепененности, сокращений. Пользуемся всеми возможностями e-Library, собственными методиками оценки публикационной активности. У нас в управлении есть специалисты по наукометрии. Что касается опросов, то мы, к сожалению, их не проводим. Но какого-то дефицита информации не испытываем» (У). Такая позиция соответствует принципам административного подхода и обеспечивает получение информации для решения оперативных задач (уточнение соответствия кадровых показателей вуза аккредитационным требованиям или требованиям конкурсов на получение дополнительного финансирования из госпрограмм).

Вторая группа информантов придерживается мнения, что количественная оценка ресурсности НПР по ограниченному числу показателей не дает возможности увидеть перспективы развития университета и латентные риски, связанные с человеческим фактором: «В нашем университете проводился четыре года подряд опрос по удовлетворенности и вовлеченности всех категорий персонала. Акцент делался на НПР, хотя и другие категории сотрудников опрашивались. По итогам опросов принимались управленческие решения, дорабатывался академический контракт и меры социальной поддержки сотрудников. Но, к сожалению, в 2023 году опроса не было по причине смены руководства, ответственного за кадровое развитие. Соответственно, кадровая политика сейчас несколько… снизила обороты. Я думаю, что опросы нужны. Из открытых источников мы можем собрать только факты (сколько статей опубликовано), а через опросы понять настроение сотрудников, насколько у них есть потенциал, мотивация или выгорание… смогут ли они в будущем опубликовать столько-то статей или получить столько-то грантов или достигнуть других показателей. Опросы могут дать представление о потенциале НПР в перспективе. Поэтому одними формальными показателями ресурсности не обойтись. Их мало, нужно еще понимать, что дальше будет» (У). Представители второй группы понимают, что комбинированный подход трудозатратен и не очень оперативен, но важен для оценки характеристик внутренней среды вуза (сильные и слабые стороны), которые необходимо учитывать для выработки стратегии поведения в конкурентной среде.

Третья группа информантов отводит главную роль количественным показателям и квалиметрическим методикам оценки ресурсности НПР, однако признает важность их дополнения условно качественными методами, такими как беседы с линейными руководителями (заведующими кафедрами, лабораториями), отдельными НПР (ведущими учеными, руководителями научных школ, представителями разных возрастных групп НПР), коллективами кафедр. Позиция данной группы интересна тем, что ограничения количественного подхода связывает с использованием усредненных показателей по вузу без учета специфики, профиля подразделений и без фокусировки на проблемах и зонах развития: «Надо делать оценку в разрезе каждого научного направления. Если у нас 15 ученых советов, и они имеют по 2–3 специальности, то надо по 30–75 научным направлениям делать такую оценку, например, сколько в каждом из направлений молодых и пожилых. Если сделать такой срез, можно увидеть, что эти направления живут, здесь ресурс есть, потому что полностью комплект — от студента и до академика, а вот эти направления, где одни академики в пожилом возрасте, через 5–6 лет просто умрут» (У).

Обобщая результаты интервью с представителями университетского управления, можно сказать, что выбор того или иного подхода к оцениванию ресурсности НПР в определенной степени обусловлен базовым образованием руководителя, который проводит оценку. Гуманитарии и представители социально-экономических наук склонны поддерживать интегративный и качественный подход, но в большей степени интегративный, поскольку управленческая работа, по их мнению, предполагает оперирование сводными количественными данными по университету и теми данными, которые соответствуют бюрократическому языку отчет ных документов и в целом управления высшей школой: «Я не предпочитаю, работаю и с теми, и с другими данными. Но поскольку образование у меня инженерное, я все-таки больше с цифрами привык работать, хотя качественные показатели, безусловно, важны, и я их тоже учитываю. Например, когда мы оцениваем образовательно-психологический ресурс, без качественных показателей не обойтись. Одними количествами не обойдешься, особенно средними цифрами» (У).

Барьером для использования интегративного и качественного подходов выступает модель управления, характерная для конкретного вуза. Поскольку методика интервью предполагала «погружение» в общие принципы и правила взаимодействия университетского менеджмента и НПР, мы можем проследить эту связь. В вузах с менеджериальной моделью управления сам характер организационных коммуникаций не позволяет реализовать названные подходы. Здесь система управления человеческими ресурсами базируется на контролирующей (диктующей) роли руководителя: «Ректор и проректоры с НПР не работают, как и директора институтов. Работает заведующий кафедрой. Коммуникации с коллегами обычно осуществляются не непосредственно, а через строго регулируемые нормативы, которые устанавливаются центром управления нашей организации, известным как ректорат. Этот центр разрабатывает специальные правила и стандарты, которые затем передаются сотрудникам на исполнение. Вопрос заключается в том, как персонал адаптируется к правилам и следит за их соблюдением» (У).

В вузах, в которых в той или иной степени реализуется партисипативная модель (на разных уровнях управления), сбор информации по качественным параметрам ресурсности НПР и неформализуемым ресурсам осуществляется естественным образом, в текущем режиме. Более того, здесь складываются регулярные практики специально организованных встреч с линейными руководителями и НПР (в формате личных бесед, стратегических сессий, мозговых штурмов), которые позволяют, с одной стороны, избежать формализации оценки ресурсного потенциала академических сотрудников, а, с другой, обогатить инструменты управленческой аналитики: «Вуз у нас относительно небольшой, и по большому счету ты как будто бы знаешь ресурс каждой кафедры и каждого факультета, потому что численность сотрудников небольшая. О ресурсе каждого имеется некоторое представление. Когда мы разрабатывали стратегию университета, создавались рабочие группы. Лично я беседовала с заведующими кафедрами — кого они видят в качестве членов рабочей группы. И экспертное сообщество мы так же специально подбирали. Всегда беседуем с заведующими кафедрами. Примерно потенциал каждого понимаем, каким образом мы можем его использовать по направлению и, тем самым, коллег перераспределяем» (У).

Мнения информантов из числа НПР более критические и практически единодушно выражают достаточно высокий уровень неудовлетворенности сложившимся в управленческой практике количественным подходом. Кроме того, мнения НПР и представителей управления кардинально расходятся в отношении набора показателей для оценки того или иного вида профессиональной деятельности НПР: «Пока у нас ориентируются только на публикации, но ведь успешность преподавателя отличается не только этим, но и тем, насколько он вовлечен в образовательный процесс. Наличие публикаций — это важно, безусловно, но еще важным может быть неофициальный рейтинг, составленный по студенческим оценкам, важны отзывы по всем полям деятельности. А мы сосредотачиваемся на научном направлении и забываем об образовательном. У нас все-таки научно-образовательная деятельность по идее… а получается, что мы упор делаем на науку, а про образование забываем. Такой перекос мне кажется не совсем правильным» (НПР).

НПР вузов чувствуют себя недооцененными в плане ресурсности и результатов деятельности, поскольку система оценивания ориентирована на показатели эффективности вуза, которые заданы Министерством науки и высшего образования и Рособрнадзором. Соответственно, те направления профессиональной деятельности академических сотрудников, которые не попадают в понятие эффективности, уходят из предмета оценивания, а затем и поддержки. Результат — снижение мотивации НПР и фокусировка работы только по оцениваемым университетом направлениям: «Мне пришлось участвовать во время прохождения по конкурсу не на предварительных слушаниях, а уже в финале. Это было больше похоже на порку публичную. У любого преподавателя могут найтись проблемные места. Любой преподаватель в глазах руководства не идеальный. Если у человека хорошая публикационная активность, то у него недостаточно привлечено финансов. Или много привлек финансов, но мало написал статей. Постоянно что-нибудь находится: если финансы привлек, статьи выполнил, то грант не выиграл. Неприятно, конечно. После этого желания работать нет, тебя не ценят, ты не нужен» (НПР).

***

Выработка стратегий развития организаций высшего образования, согласно методологии стратегического планирования, должна базироваться на глубоком анализе их внутренней и внешней среды. Научно-педагогические сотрудники, как «элемент № 1», безусловно, должны быть включены в стратегический анализ ресурсного обеспечения на всех уровнях управления университетом. Как показало наше исследование, анализ ресурсности НПР в том или ином виде проводится в региональных университетах, но не носит стратегического характера — в нем отсутствуют системность, регулярность и проблемная ориентированность.

Важный признак стратегического анализа ресурсности НПР — «пригодность» полученных результатов для прогнозирования развития человеческо го капитала вуза в перспективе пяти и более лет. Доминирующий сегодня в университетском управлении количественный подход дает объективный срез кадровой обеспеченности, показывая актуальное состояние, но не потенциал «на будущее». Такой подход захватывает только верхушку «айсберга» (параметры ресурсности, которые «привязаны» к конъюнктурным показателям эффективности университета), но не более глубокие и скрытые пласты ресурсности НПР, из которых в будущем произрастает эта эффективность.

Сложившийся подход к оцениванию ресурсности НПР можно идентифицировать с позиций административной (менеджериальной) парадигмы: «новый менеджериализм» базируется на количественной оценке при принятии управленческих решений и позитивно воспринимается не академическим, а управленческим персоналом, поскольку существенно облегчает его работу и легитимизирует перераспределение ресурсов между академическими сотрудниками и научными группами [6. С. 15]. Теоретические интерпретации П. Бурдье форм капитала и их конвертации позволяют рассмотреть последствия сложившего административного подхода в контексте социальной структуры вузов. Не только достижения (результаты деятельности), но и ресурсы (потенциал) НПР предопределяют статус академических работников во внутривузовской структуре, поэтому неадекватный подход влечет за собой не только недооценку ресурсности НПР, но и ее обесценивание за счет игнорирования важнейших с точки зрения НПР элементов их потенциала, определяющей их дальнейшую деятельность и позиции в вузе, а также вследствие отсутствия мер по активизации (мобилизации) и развитию этих элементов.

Казалось бы, объективная оценка НПР, выраженная в формализованных показателях, должна обеспечивать возможности карьерного роста и способствовать назначению справедливого срока трудового контракта. В реальности же она не может гарантировать устойчивые и долгосрочные позиции НПР и даже создает предпосылки для прекаризации и маргинализации. НПР в результате таких управленческих практик превращаются почти в «одномерных людей», в которых востребованы только определенные качества. Выражаясь метафорически, административный подход к оцениванию стимулирует «накачивание» только тех ресурсных «мышц», которые нужны для конкурса «академических бодибилдеров».

Как правило, концепцию «нового академического менеджериализма» поддерживает управленческий персонал вузов [3; 31], однако наши эмпирические данные говорят не только о негативном отношении НПР к данной концепции, но и о неоднозначном мнении части представителей управления в региональных вузах. Хотя это мнение менее критичное и более взвешенное, чем у НПР, оно свидетельствует о готовности университетского менеджмента пересматривать инструменты оценивания. Возможно, понимание ресурсного неравенства в высшем образовании и ресурсные дефициты региональных вузов служат источником такой установки и будут способствовать разработке и внедрению сбалансированного качественно-количественного подхода, который обладает потенциалом для раскрытия и наиболее полной реализации возможностей НПР.

Примечания

1. Указ Президента РФ «О стратегии научно-технологического развития Российской Федерации» от 28.02.2024 № 145 // URL: http://kremlin.ru/acts/news/73579.
2. The State of Scientific Research Productivity. November 2021 // URL: https:// emdgroup.com/content/dam/web/corporate/non-images/scientific-researchproductivity/us/Scientific-Research-Productivity-White-Paper-NA.pdf.
3. Характеристика системы высшего образования Уральского федерального округа // URL: https://monitoring.miccedu.ru/iam/2023/_vpo/material.php?type=1&id=5.
4. В транскриптах представители университетского управления обозначены буквой «У», представители научно-педагогических работников — «НПР».

Об авторах

Гарольд Ефимович Зборовский

Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина

Автор, ответственный за переписку.
Email: garoldzborovsky@gmail.com
доктор философских наук, профессор-исследователь кафедры социологии и технологий государственного и муниципального управления Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина ул. Мира, 19, Екатеринбург, 620002, Россия

Полина Анатольевна Амбарова

Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина

Email: borges75@mail.ru
доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и технологий государственного и муниципального управления Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина ул. Мира, 19, Екатеринбург, 620002, Россия

Список литературы