Оптимизация управления диверсификацией производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса

Полный текст

Введение Актуальность рассматриваемой в статье проблемы заключается в том, что комплексных исследований, посвященных ее системному решению, ранее не проводилось. Существующие теоретические основы решения отдельных вопросов управления диверсификацией производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса (ОПК) между собой сопряжены недостаточно и уже не соответствуют новым целям и условиям экономического развития России (Логинова, Мицура, 2020). Оптимизация управления диверсификацией производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса позволяет решать комплекс важнейших актуальных хозяйственных, социальных, научно-технических и военных проблем. При этом большое значение имеет широкий охват различных проблем, связанных с диверсификацией. Сложность и многомерность рассматриваемой задачи определяют необходимость междисциплинарного подхода к ее решению. Определение основных направлений развития предприятий ОПК в условиях изменения целей военного строительства и экономических возможностей государства должно базироваться на анализе научно-технических, технологических и других аспектов их стратегического развития с учетом факторов, влияющих на него в современных условиях (Божко и др., 2014). Особую важность для любого предприятия ОПК, осуществляющего диверсификацию производства, приобретает правильный выбор необходимой и экономически целесообразной формы его преобразования при реализации данного процесса. Основными формами системных преобразований предприятий ОПК являются: модернизация, техническое перевооружение, реконструкция, реинжиниринг, реструктуризация. Вне зависимости от формы все преобразования предприятий ОПК осуществляются, как правило, в результате реализации определенного проекта (проектов). Под проектом системного преобразования предприятия оборонно-промышленного комплекса в условиях диверсификации производства будем понимать диверсификационное мероприятие (или мероприятия). Специфические особенности указанных форм системных преобразований (технические, технологические и др.) при анализе экономических проблем их реализации в ходе проведения диверсификационных мероприятий принципиального значения не имеют (Цомаева и др., 2020). Поэтому их реализацию можно рассматривать комплексно, как единый проект диверсификации. Это позволяет использовать при решении данной задачи инструментарий проектного анализа оценки эффективности инвестиций. Диверсификационную деятельность предприятий ОПК необходимо оценивать показателями, которые характеризуют не только динамику и результативность мероприятий по созданию диверсификационной продукции, но и риски их реализации (Мошин, 2018). Разные факторы оказывают различное влияние на величину этих рисков. Данное обстоятельство требует проведения сравнительного анализа указанных рисков и их влияния на реализуемость и эффективность процесса диверсификации. С этой целью необходимо иметь инструментарий оценки, важную роль в котором играют экономико-математические методы. Однако часто приходится использовать и экспертные методы оценки, ввиду недостатка информации, характеризующей риски реализации диверсификационных мероприятий (Багрецов, Петров, Гаврилов, 2019). Обзор литературы Диверсификация производства на предприятиях ОПК является формой их развития. Прежде чем рассмотреть теоретические основы управления диверсификацией производства на предприятиях ОПК необходимо, по нашему мнению, исследовать процесс совершенствования теоретических основ управления развитием любых предприятий, вне зависимости от их специфики. Современная теория управления формировалась в процессе эволюционного развития различных идей, предложенных в разное время зарубежными и отечественными исследователями. Она изменялась в рамках эволюционирующей парадигмы управления. Система знаний, связанная с управлением производством, формируется на базе различных наук. Так, в экономике, праве, психологии и ряде других областей знаний существуют разделы, касающиеся управления производством. Информационная революция последних десятилетий выдвинула на передний план количественные методы и модели анализа и принятия решений (Алешина, Котлобовский, 2020). В самом общем, расширенном понимании под понятием «менеджмент» (от англ. management - управление, руководство) подразумевается управление развитием любых социально-экономических систем. Обобщая, можно отметить, что в условиях возрастающей сложности и неопределенности внешней среды, сформировалось несколько основных научных школ (табл. 1) (Фомина и др., 2014). Таблица 1 Основные школы менеджмента и их характеристика Научные школы Важнейшие особенности научных школ Школа научной организации труда Исследует организацию рабочих мест, формы разделения труда, нормирование труда, подготовку кадров, методы труда Административная школа Разрабатывает общие принципы управления Школа человеческих отношений Анализирует межличностные отношения в производстве Школа ситуационного подхода Приоритетное внимание отдается конкретным управленческим ситуациям Новая школа управления Широко использует методы и аппарат точных наук Источник: составлено авторами. Table 1 Main management schools and their characteristics Main scientific schools The most important features of scientific schools School of Scientific Organization of Labor Explores the organization of jobs, forms of division of labor, rationing of labor, training of personnel, working methods Administrative School Develops general management principles School of Human Relations Analyzes interpersonal relationships in production Situational Approach School Prioritizing specific management situations New School of Management Uses extensively the methods and apparatus of exact sciences Source: compiled by the authors. В настоящее время наблюдается период стратегической ориентации менеджмента (Дубровский и др., 2020). Во многих управленческих концепциях в той или иной степени рассматриваются вопросы стратегического управления. Анализируя последовательное развитие стратегического подхода к управлению, можно выделить несколько основных его этапов (табл. 2). На базе теории менеджмента разрабатываются теоретические основы управления диверсификацией производства на предприятиях ОПК. Анализ данных основ свидетельствует, что их разработанность не одинакова по отношению к отдельным ее задачам и аспектам (Брагина, Клевцова, 2019). Определенный вклад в исследование отдельных вопросов диверсификации военного производства внесли В.М. Буренок, П.А. Дроговоз, В.Д. Калачанов, В.В. Клочков, Г.А. Лавринов, А.В. Леонов, Н.И. Турко, И.Э. Фролов, С.В. Чемезов, А.А. Чурсин. Риски данной диверсификации анализировали С.А. Багрецов, Д.М. Петров, В.К. Куличков, А.В. Гаврилов (2019), В.И. Довгий (Довгий, Киселев, 2019) и другие исследователи. В работах перечисленных (и ряда других) авторов начали исследоваться новые условия обеспечения национальной безопасности и их влияние на диверсификацию военного производства. В последние годы исследования по аналогичной тематике проводились в различных странах мира, которые производят системы вооружения и военную технику: США, Великобритании, Франции, Китае, Германии, Испании, Италии, Израиле, Швеции, Бельгии и др. Основная часть данных исследований выполнялась по заказам государственных органов управления или крупных военно-промышленных корпораций. Определенный вклад в исследование отдельных вопросов по аналогичной тематике в зарубежных странах внесли в последние годы Sandipan Maiti (2018), John Louth, Trevor Taylor (2018), Per Olsson, Juuko Alozious and Maria Ädel (2018), Scott Thompson (Thompson, 2018). Таблица 2 Основные этапы развития менеджмента и их характеристики Этапы развития Ключевые характеристики Основные недостатки Долгосрочное бюджетное планирование Новые идеи в сфере формирования общего бюджета предприятия, оценки прибылей и убытков, а также балансов на перспективу Ориентация на внутреннюю среду предприятия и недостаточный учет внешних факторов его развития. Превалирование финансовых показателей над экономическими показателями Стратегическое планирование Объединение методов долгосрочного планирования с приемами, свойственными маркетинговому планированию Чрезмерно «жесткие» цели и границы деятельности и планирования, концентрация функции планирования исключительно в плановом отделе, недостаточное внимание открытиям в бихевиористических аспектах управления, игнорирование появления «нового потребителя» Стратегическое управление Передача функций планирования линейным подразделениям, разработка новых организационных структур Ретроспективность систем контроля и планирования, ориентация на рациональное, а не оптимальное решение проблем Стратегическое предпринимательство Ориентация на конкурентное преимущество предприятия Требует высокого уровня управленческих кадров, использования эффективных информационных систем, соответствующей подготовки персонала, так как зачастую возникают сложности при внедрении Источник: составлено авторами. Table 2 Main stages of management development and their characteristics Stages development Key characteristics The main limitations Long-term budget planning New ideas in the field of forming the general budget of the enterprise, assessing profits and losses, as well as balances for the future Orientation to the internal environment of the enterprise and insufficient consideration of external factors of its development. The prevalence of financial indicators over economic indicators Strategic planning Combining long-term planning methods with the techniques inherent in marketing planning Excessively “rigid” goals and boundaries of activities and planning, concentration of the planning function exclusively in the planning department, insufficient attention to discoveries in the behavioral aspects of management, ignoring the emergence of a “new consumer” Strategic management Transfer of planning functions to line departments, development of new organizational structures Retrospectiveness of control and planning systems, focus on rational rather than optimal problem solving Strategic entrepreneurship Focus on the competitive advantage of the enterprise Requires a high level of management personnel, the use of effective information systems, appropriate training of personnel, since difficulties often arise during implementation Source: compiled by the authors. Однако, несмотря на свою особую значимость, многие вопросы, связанные с рассматриваемой задачей, не получили решения в работах отечественных и зарубежных ученых. Например, рассматриваемая категория «риски реализации диверсификационных мероприятий, осуществляемых предприятиями ОПК» неоднозначно трактуется в научной и учебно-методической литературе. Также до настоящего времени не существует единого классификатора рисков и форм их проявления, что затрудняет их исследование различными авторами. Данное обстоятельство сдерживает разработку теоретических основ и инструментария управления диверсификацией производства. Методы и подходы Диверсификационные мероприятия - одна из наиболее эффективных и рискованных форм реализации инноваций. В случае их неудачной реализации может произойти потеря инвестированных средств. По нашему мнению, категорию «риски реализации диверсификационных мероприятий, осуществляемых предприятиями ОПК», можно представить в следующих аспектах: деструктивном (опасность, угроза, вероятность, отклонение) и конструктивном (возможность, шанс, перспектива). Управление рисками реализации данных мероприятий - одна из важнейших задач, стоящих в настоящее время перед менеджментом предприятий ОПК. На наш взгляд, основные формы проявления рисков реализации диверсификационных мероприятий, осуществляемых предприятиями ОПК, могут быть представлены в следующем виде: невозможность реализации проекта диверсификации (результат не достигнут); недостижение целевых ориентиров (результат хуже ожидаемого); несвоевременность достижения целей диверсификации (результат достигнут позже ожидаемого срока); достижение целевых ориентиров большими затратами (результат дороже ожидаемого) (Волкова, Сапунов, 2020). Разработка инструментария оценки риска реализации диверсификационных мероприятий на предприятиях ОПК должна базироваться на общих методологических основах оценки риска любых мероприятий. Ее результаты свидетельствуют о следующем: - общие методологические основы оценки риска реализации мероприятий на любом предприятии во многих случаях приемлемы для решения рассматриваемой задачи; - оценку риска реализации мероприятий целесообразно проводить в процессе их конкурсного отбора; - необходимо осуществлять комплексный подход к оценке риска реализации мероприятий. При решении задач оценки рисков реализации диверсификационных мероприятий, осуществляемых предприятиями ОПК, следует учитывать следующие основные теоретические положения: мероприятия являются уникальными и поэтому некоторые их параметры обладают неопределенностью; риски отличаются не только для различных мероприятий, но и на различных стадиях их реализации; риски не обладают свойствами устойчивой повторяемости, однородности и стабильности (Калинина, 2020). Результаты Основными показателями, характеризующими риск выполнения диверсификационного мероприятия, с нашей точки зрения, являются: вероятность возникновения финансового ущерба из-за невыполнения мероприятия или вероятность срыва его выполнения VF; математическое ожидание финансового ущерба из-за невыполнения диверсификационного мероприятия DF. Допустим, что процесс выполнения данного мероприятия включает несколько этапов его реализации (i = 1,2,…,k). В этом случае вероятность выполнения всего диверсификационного мероприятия VU равна (1) где vi - вероятность выполнения i-го этапа мероприятия. Вероятность срыва выполнения диверсификационного мероприятия, то есть вероятность нанесения финансового ущерба VF, является величиной, дополняющей VU до единицы: (2) Для обеспечения принципа минимального риска выполнения диверсификационных мероприятий при их отборе в состав плана диверсификации необходимо учитывать количественные показатели его оценки. Вероятность срыва выполнения диверсификационного мероприятия определяется величиной произведения вероятностей успешного выполнения его отдельных этапов. Поэтому одному и тому же значению показателя «вероятность срыва выполнения диверсификационного мероприятия» могут соответствовать при оценке данного мероприятия разные значения . Значения данного показателя определяются вероятностью и стоимостью реализации этапов диверсификационного мероприятия. При их оценке целесообразно использовать нормированные значения стоимостей выполнения этапов W. Пусть рассматривается диверсификационное мероприятие, выполняемое в два этапа (k = 2). Тогда значение можно определить с помощью следующей зависимости: (3) Анализ зависимостей при , при свидетельствует, что с ростом вероятности успешного выполнения одного из этапов диверсификационного мероприятия финансовый ущерб может как увеличиваться, так и уменьшаться. Иными словами, каждый последующий этап в зависимости от величины вероятности его успешного выполнения может либо «обнулить», либо развить усилия по повышению вероятностей выполнения предыдущих этапов мероприятия. Выбор оптимального диверсификационного мероприятия позволяет обеспечить оптимизацию расхода финансовых средств на выполнение мероприятия. Для этого, на наш взгляд, целесообразно использовать свертку показателей VF и в виде (4) где CPP - коэффициент, характеризующий предпочтительность мероприятия. Оптимальным вариантом диверсификационного мероприятия j из всей их совокупности Z является тот, для которого верна следующая зависимость: (5) Учитывая зависимость (4), можно сделать вывод, что -1 £ CPP £ 1. Значения CPP = 1; VU = 1; означают, что диверсификационное мероприятие реализуемо. При значении коэффициента, характеризующего предпочтительность мероприятия, равного -1, а также вероятности выполнения всего мероприятия, равного 0, и математического ожидания финансового ущерба из-за невыполнения мероприятия, равного 1, произойдет срыв его выполнения (или его результаты будут хуже планируемых). Определение оптимального диверсификационного мероприятия должно осуществляться только с учетом значений показателей рисков реализации каждого его этапа. Поэтому основным критерием отбора мероприятия является минимальное значение риска его выполнения в виде (6) где - вероятность срыва выполнения мероприятия при условии успешного выполнения первых i этапов. Величины математического ожидания финансового ущерба и общих расходов на реализацию диверсификационного мероприятия определяют значения коэффициентов их предпочтения. В случае, если отбор мероприятия по результатам выполнения начальных этапов необходимо осуществить с учетом обеспечения оптимального расходования ресурсов на оплату всех работ, критерием отбора, как и в случае отбора по результатам априорных оценок, должно служить максимальное значение коэффициента предпочтительности проекта, определяемого по формуле (4). При этом величины и рассчитываются для каждого диверсификационного мероприятия, у которого успешно оказался завершенным тот i-ый этап, после которого принимается решение об отборе мероприятия для проведения дальнейших работ (Батьковский и др., 2014). Для преодоления противоречия между планированием процесса диверсификации производства на предприятиях ОПК и возросшей неопределенностью процессов развития данных предприятий в условиях экономического кризиса, переживаемого Россией, требуется формирование новых подходов к решению рассматриваемой задачи. В настоящей статье представлен один из возможных вариантов решения данной научно-практической задачи. Ее можно интерпретировать как совокупность работ, которые необходимо выполнить на основе привлечения существующих ресурсов и с минимальным риском. Такая формулировка близка к фундаментальной задаче исследования операций, которую можно интерпретировать как многопродуктовую транспортную задачу или как обобщенную задачу о назначениях и даже как линейную задачу о назначениях без дополнительных условий. Если рассматривать список ресурсов как перечень потенциальных исполнителей плана диверсификации, то можно оптимизировать распределение текущей совокупности работ между исполнителями (ресурсами). Формализуем постановку задачи. Для простоты предполагается, что количество различающихся вариантов изменения (распределения, разбиения) m для всех n ресурсов одинаково: q = 1…m, p = 1…n. Тогда общее количество вариантов распределения всех ресурсов не превышает mn. На практике, внося изменение в характеристики диверсификационных мероприятий, включенных в план диверсификации, обеспечивается распределение ресурсов между ними. Введем переменную, задающую привлечение p-го ресурса rp к i-му диверсификационному мероприятию: (7) Очевидно, что для выполнения любого проекта требуется привлечение не менее одного ресурса: (8) Востребованность различных ресурсов для выполнения разных диверсификационных проектов может сильно отличаться: (9) Возможности привлечения ресурсов заведомо конечны: (10) где - возможности привлечения p-го ресурса rp к выполнению i-го диверсификационного мероприятия. Количественная оценка риска каждого вида и риска k-го диверсификационного мероприятия, включенного в план диверсификации, определяется из следующих выражений: (11) где - обобщенный показатель риска реализации плана диверсификации производства, реализуемого предприятием ОПК; Oj - оценка риска вида j (количественная); Wj - удельный вес риска вида j; b - шкала оценка факторов риска; Fj - факторы риска j-го вида риска; - оценка фактора i, влияющего на риск вида j (в баллах); - вес фактора i в риске j. Тогда риск реализации плана диверсификации производства на предприятии ОПК количественно можно оценить, используя следующую зависимость: (12) где D - количественная оценка плана диверсификации производства на предприятии ОПК, включающего несколько диверсификационных мероприятий. Если оценивается только вероятность наступления рисковых событий при реализации конкретного диверсификационного мероприятия, то: (13) где Yk - ущерб, полученный в результате того, что диверсификационное мероприятие k было не выполнено (или выполнено не в полном объеме) ввиду воздействия различных рисков. Проводя балльную оценку рисков, влияющих на реализацию диверсификационных мероприятий, необходимо учитывать следующие обстоятельства: - оценку влияния факторов риска необходимо проводить с использование шкалы, значения которой представлены в баллах от минимального (равного 0) до максимального (равного b); - удельный вес каждого вида риска целесообразно оценивать в интервале от 0 до 1; - величину ущерба от воздействия риска на процесс диверсификации производства необходимо оценивать с учетом следующих зависимостей: (14) В этом случае значение обобщенного показателя риска диверсификации производства на предприятии ОПК будет находиться в следующих интервалах: (15) Использование предлагаемых моделей и показателей при разработке плана диверсификации производства на предприятии ОПК позволяет выбирать наиболее оптимальные варианты диверсификационных мероприятий. Заключение Одним из новых направлений развития современного менеджмента является разрабатываемая теория управления диверсификацией военного производства. В отечественной экономической науке и работах зарубежных ученых нет целостной концепции, связывающей исследования разных авторов по данной проблематике в единую теорию. В их работах обычно используется технократический подход к оптимизации отдельных диверсификационных мероприятий, базирующийся на исследовании в основном технико-технологических аспектов данной проблемы и не учитывающий экономические трансформации, которые обеспечивают изменения рассматриваемой деятельности. Объективная оценка риска реализации диверсификационных мероприятий является важнейшей задачей управления развитием предприятий ОПК в современных условиях. Инструментарий данной оценки должен иметь универсальный характер, то есть позволять проводить ее применительно к каждому диверсификационному мероприятию и плану диверсификации производства на предприятии в целом. В качестве одного из основных методов управления риском реализации диверсификационных мероприятий предлагается оценка и отбор данных мероприятий при включении их в состав варианта плана диверсификации производства на предприятии ОПК. Представленный в статье инструментарий решения указанной задачи позволяет формировать план диверсификации производства на предприятиях ОПК, в состав которого войдут мероприятия, имеющие наименьший риск реализации. Разработанные модели согласованы между собой (логически взаимосвязаны), адекватны исследуемому процессу и объективно отражают его закономерности.

Об авторах

Александр Михайлович Батьковский

Московский авиационный институт

Автор, ответственный за переписку.
Email: batkovskiy_a@instel.ru

доктор экономических наук, профессор кафедры 315 «Управление высокотехнологичными предприятиями»

Российская Федерация, 125993, Москва, Волоколамское шоссе, д. 4

Павел Васильевич Кравчук

Научно-испытательный центр «Интелэлектрон»

Email: p.kravchuk@mail.ru

доктор экономических наук, профессор, коммерческий директор

Российская Федерация, 111123, Москва, ул. Плеханова, д. 4А

Евгений Юрьевич Хрусталев

Центральный экономико-математический институт РАН

Email: stalev@cemi.rssi.ru

доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник

Российская Федерация, 117418, Москва, Нахимовский пр-кт, д. 47

Список литературы